宜家贸易服务(中国)有限公司亚太陆运及多式联运总经理金臣佳先生
金臣佳：
今天的这个PPT是宜家在这么多年来推进多式联运过程中，我和我的团队，包括我们企业的一些思考，一些反思、经验和教训，可能会比较片面，可能会不那么的全面，但是确实是我们非常非常接地气的一些观点，或者一些反思。
介绍一下我自己，我现在是担任亚太区的陆运及多式联运总经理，当然亚太区里面最重要的就是中国，毋庸置疑，对于宜家来说，我们亚太区70%的运费在中国。
说到宜家，我简单介绍一下，在中国大家可能都逛过宜家的商场吧？但是大家不知道我们宜家在中国有两个集团，一个集团是宜家集团，我们所在的集团叫英特宜家集团，我们拥有宜家的品牌，宜家集团是我们的加盟商，我们从产品设计开始，产品制造开始，一直到整个供应链送到商场，送到分拨中心都是我们负责的，所以我们只谈B2B，我们不谈B2C，因为是两个及。我们责任是负责将货物从工厂以高效、低成本、可持续、卓越的方式送达全球的商场以及物流分拨中心。
我们在中国有多少体量呢？一年超过1300万立方的货物，所以大家可以看到宜家的货物周转率是非常非常高的，每一天我们差不多是1200车次的重卡，这其中现在大概差不多800车次的进出口，加上400车次的国内运输。我们在中国有超过两百个物流单元，包括分拨中心，包括商场。我们有超过一千条的运输网络。大家可以看到，我们前面说了，我们的关键词是成本、高效，这些都是和多式联运息息相关的。我们宜家从2014、2015年开始就推进多式联运，三年前开始，我们紧贴国家战略，大力推进多式联运。现在多式联运在中国表现怎么样？宜家中国1200万个立方里面，差不多有22%是多式联运，这张图可以很清楚的看出。
第一个，南方多式联运总的来说推的比华中和华北好一些。为什么呢？因为我们17%是水运，5%是铁路。华中正在赶上，这些22%推下来，我们到底有怎样的感悟呢？进跟大家分享一个货主的心声。
我们觉得如果结合组委会的主题，如果真的是要多式联运破局，要蝶变的话，可能需要从认知、定位、方法三个方面来思考这个问题。
认知：通过我们在行业里面讲，包括在座各位讲到多式联运，是不是脑子里跳出来，第一个，运输时间长；第二个，不稳定，刚刚这位领导说到了了，箱子在哪里不知道，第三个，适合重货，第四个，适合长距离，第五个是运价高，还有种种。大家想想，是不是想到多式联运的时候，我们会有这些固化的思维，但是今天我建议大家，如果真的是要推，在中国颇具多式联运的话，让我们把这些都忘了，回到多式联运的本质，它只是多种运输方式的结合，不要管它运价怎么样，它的本质是这样。如果我们把这个固化的认知打开，其实你就会发觉，市场上多了很多很多不一样的多式联运的产品，它是存在的。
我举实际的例子，我们东莞港有一个仓库到盐田港，每天有六十到七十个集装箱的货量，五年前，我们做了一个招投标，把盐田港仓库的货物运到东莞港。当时提出打造东莞至盐田100公里的管运线。当时我咨询了一位大咖，那位大咖说，你还是太年轻，这个管运快线已经推行十几年了，没有人推出来。但是我们通力合作，现在这条线是天天班，刚好满足宜家的需求。这条线上运费我们节省了8%，碳排放节省72%。
再举一个更极端的例子，大家可能都知道平盐铁路吧，这条线是从深圳的平湖一直到盐田港去，这个线按照传统意义来说，300公里联运，又是铁路，它完全不应该存在，但是这根线我可以这样说，疫情当中，包括前阵子深圳出现疫情，盐田港出现疫情，它发挥了巨大的作用。
定位：避免单一定位，找到适用场景。这是什么概念，通常来说，大家说到多式联运都会提到大拖车，其实不一定的，它可能帮你解决运力问题，举个例子，这张照片是去年疫情齐间2月初的时候在上海拍的，万人空巷，2020年2月9日，我不知道大家记得吗，复工复产第一周，我们在复工复产第二周，宜家中国出口超过2000个40高柜，回想到当时，是不是所有的省区通道都不通的，我们怎么出两千个，很简单，我们在这些出口上面50%使用的是多式联运，这不是价格的问题，这个是它能给到你运力，拖车给不了的问题。
除了运力之外，我们还会有效率，我们还会有成本，我们还会有时效性，我们还会有仓储，还会有排放，综合所有在一起，会有不同的场景，对于甲方来说，到底哪一个场景适用怎样的多式联运产品。我举一个例子，今天联想唐总在隔壁说，联想三年前就有一个非常好的方案，因为联想是用经销商模式，所以他会有非常明显的，每个月月底的时候给经销商，有非常大的波峰，对经销商来说，经销商又卖不出去，放在仓库又爆藏，联想想到一个方式，用散列，把它当仓库用，这是一个思路。宜家也是这样，我们对有库存的仓库，我们在前段的进仓就考虑海运，因为它有库存嘛，如果是到商场的配送的话，我们需要精确配送，这个时候至少我们得用到班列铁路或者拖车，所以又是回到这个问题，不同场景我们会给不同的定位。
方法：思路打开了，定位定好了，这个事情到底怎么推，前面几位领导，包括规划研究院、包括物流公司的都说了很多的方法，我们完全同意，所以我们从货主角度的观点，这个事情要推，要破局、要蝶变，必须要理应外合。什么是里应外合？
理应的意思有三点。第一点是提升专业；第二点是匹配场景；第三是供应协同。现在碰到很多问题是企业货主里面的采购说我今天拿过来一条铁路线，运营开使用、客户开使用，内部客户开使用，走了两条，这条线如果出现问题了，反过来说不能用，不能用也就算了，他还给你下个结论，将来铁路多式联运你不要推了，这是我们甲方遇到的挑战，这个时候你就要告诉他，问题到底出在哪里，比如最近我们在华南多式联运的比例降的非常非常低，大家知道为什么吗？是因为海运缺箱，这个时候我们要告诉我们的合作伙伴，这是海运市场出了问题。
我再给大家举一个例子，去年6月份，我们在整个安吉全部陆改水，安吉我们有五到六家工厂，改三四个月之后，收到几封投诉信，说你们陆改水之后，我们在目的港的水损大幅度提高，他说这样子，你们必须切回百分之二十开始测试，等到水损降下来之后，我们证明它的方案没有问题，我们再推回百分之一百，我们内部也非常强势，一封邮件回过去，不行，为什么不行？第一个，从我们推行多式联运这么多年，没有出现增加水损的问题。第二个，我们研究了一下，为什么某些集装箱确实出现进水，才发现有一个问题，就是安吉港到上海港用的是小驳船，它离水很近很近，一个小浪就打进去，就有水进去。所以回到甲方、货主，或者物流公司一样的，大家如果想破局的话，专业提升是非常重要的。
匹配场景刚才说了，不同场景匹配不同的产品给到合作伙伴。
供应协同也是一个非常重要的概念，多式联运和拖车是不一样的，但是很多的企业，尤其是货主把它当一样的东西在用，我们经常举一个例子说，你今天早上起来要去浦东机场赶飞机，打车和坐地铁能是一样的计划吗，肯定不一样。我们也会告诉我们的合作伙伴，这个是不一样的，所以从工厂的出货开始、计划开始，整个服务表现、装箱表现都是要变的，这件事情才能成，这不是我们物流公司一家的事情，或者铁路公司一家的事情。
外合说的是企业内部我们做了很多东西，当然在行业里面我们也要有很多东西。刚刚各位领导说的，我们坐在下面的货主都快哭了，系统性的规划真的是我们货主强烈要求看到的，记得三年前我和张老师一起开个闭门会议，说到国家的多式联运三年计划，我就问一个问题，国家层面，三年，每年百分之十，有没有具体的实施方案，会在哪些地方落地10%，我们企业跟着后面走，很简单，得到答案是没有的，你去一家家码头谈，我们这三年就是这样做的，但是如果真的有一个顶层系统规划的话，我相信企业配合效率就会高很多。
政策支持刚才大家也说了，多式联运走和不走，现在除了补贴人民币之外，没有任何好处。类似其他的政策支持有没有？
合作共创，刚才说到一点，就是货主在推这个东西的时候，永远不是逼着我们供应商去做多式联运，一定是合作共创的，比如我们举个例子，我们莞盐快线刚开始的时候，货运不够，每周三班，每周三班会有漏箱，为了填满它的船，我们把正常出口的货物也拉到东莞那里去，有了量以后，它不断的升船，它的航司密度也升级，到现在的天天班，这是共创的过程。
行业合作。刚刚大家说到了，行业需要紧密合作，比如我们现在搞了一个智慧货主联盟，为什么？我们希望货主把多式联运的货结合起来，一起打造产品，或者升级产品，还做有一件事情，比如说举个例子，苏州市政府知道当地有哪些企业出口数据，这些都有，国内运输的数据都可以拿，是不是可以把企业一起搞起来。
今天因为时间关系，案例不能说太多，希望抛砖引玉，跟各位多交流，谢谢。
