嘉宾风采||苏宁物流集团仓储管理中心总经理郑尊涛：苏宁智慧物流供应链与技术的应用共建、共赢、共享运力生态大底盘

 郑尊涛

    感谢大家，首先感谢组委会给这样一个机会，今天能够在这里跟大家交流。我拿到这个课题的时候，我也思考了一下，到底在这个会上讲一些内容？因为我们今天的大会主题讲的是物流技术装备这个模块的内容。作为一个电商的公司来说，我们是一个比较大的甲方，所以在今天的会上，我的出发点想聊聊从苏宁的供应链到苏宁的物流这几年我们在做什么？从这个做的过程当中谈谈未来我们的需求，以及未来我们在技术配置上希望达到什么样的效果？包括在实验的过程当中，特别苏宁在自动化投入上面还是比较多的，投入各种自动化设备引进来的时候，我们也有很多困惑，在今天这个会上也会把我们的困惑抛出来，希望我们未来有机会一起合作，共同攻克这样的一些技术的难题或者更加符合电商物流需求的自动化的一些设备，能够尽早上市，解决目前我们运营当中高层运营的高密度的密集型的劳动，寻求更多的解决方案。这是我今天这份材料想表达的主题。谈数据物流之前，首先要谈谈到底苏宁在做一些什么？苏宁物流本质上面还是依托于苏宁体系的供应链提供物流的一个解决方案。

    在苏宁总共目前是三大产业模块，一个是金融，一个是易购，一个是我们的职业，苏宁物流是易购体系下面的物流集团，在易购集团下面目前围绕的是线上线下的生态，线上是易购这个平台作为我们的消费平台，线下融合了我们的线下店面，还有家乐福，还有苏宁小店这样的店铺。苏宁物流从利润上面，首先是企业物流，为什么是企业物流？他是为苏宁线上线下零售提供解决方案的，这是我们最根本的一个点。当我们发展到一定阶段，我们资源富裕的时候，就将我们自身依托于苏宁供应链体系打造的物流体系，我们进行了一个开放，对苏宁物流从2015年开始，对自己整体的定位是围绕我们的消费行业提供全天后、全场景、全连路、全客群的物流解决方案，为什么是全客群？全链路，主要是依托于苏宁物流的产业，线上线下的生态，我们打造的这个物流网络。

    整个发展过程苏宁物流从1990年开始依托于苏宁的家电行业，作为一个部门成立服务于我们大家电，到了2009年开始，搭建了我们的易购平台，走上了全品类的、大小店的运营服务，到了2015年苏宁物流建立了完善的大小店的仓运配，线上线下物流服务能力，开始逐步走向开放，2016年年底的时候我们收购了天天，天天的一个解决方案，主要是希望解决我们干线运输和最后一公里的配送服务能力，到2020年收购家乐福之后，升级了我们的同城业务，应该来说2025年这一次变革会对苏宁物流未来的服务产生很重大的影响，社区服务一小时送达，将作为苏宁物流核心主打的品类，我们的仓储配货中心建设都是紧密围绕这样一个过程，我们的核心围绕三种场景在打造我们的服务，一个是到仓，这个主要是解决供应链的服务，到店就是我们线下销售场景，到家是服务到家，送货上门。六大业务支持，就是供应链是工厂到仓，解决供应商配送问题，包括我们从工厂物流这一块，所有的这种业态再到快递再到冷链、及时配，及时配就是同城业务这一块，未来将是我们主要打造的，一小时达、半小时达这样一种生活圈，配套物流地产和我们的售后，我们的四张网络，社区网为什么放在第一位，这是我们未来的形势，无论是城市还是农村只要有苏宁店铺的地方，我们都会打造我们的一小时生活圈，半小时生活圈，城市网主要是我们的线上线下销售网络，以及全球的跨境以及海外的业务，四个平台云仓的业务对外赋能我们的社会，还有网络云平台，苏宁的邮局。

    截止到今年最新的数据，今年在供应链上面小店做了一些调整，在今年疫情影响下，24仓小店的服务是从24仓收到了16仓，全国有30个冷链以及加工中心，大件仓网有49个，在分拨这一块，我们有465个遍布全国，这是基础的网络。在这么大的一个物流服务的网络下面，我们是靠什么去支撑这样一个业务的？首先核心谈的也是比较多的，数字化、智能化、智慧物流，到底这些东西我们在做哪些事？我今天的重点还是谈仓位比较多，因为过去14年一直做的是仓，对运配这个环节，我会涉及的比较少一点。同时我认为仓应该是整个物流环节当中技术含量或者说对未来的要求是最高的一个模块，对于这一块未来的智能化，包括我们这一块的设备、设施的依赖会很大，在今天场景里面重点谈谈仓内的智能化和数字化做了哪些事情。包括很多电商的行业和同行我们做的一样，过去很多时候研究的这些数据，包括在做的一些事情，更多的是在点上面的东西比较多一点。

    比如说在入库的操作上架推荐，控制ABC，存拣分离，再到我们的包装推荐等等这些，都是实现的在点上的优化，但是近些年来我们发现当你的仓储规模越来越大，SKU的体量越来越大的时候，我们面临的仓库不在是一个一万平方两万平方的仓库，可能面临的是10万平方、20万、50万的仓库，当这种仓库出现的时候，也不仅仅是ABC，也不仅仅是层拣分离的区域，同城多云区这样一个解决方案，可能未来成为我们要面临的更大的一个难题，所以说在最近几年做的事情是仿真优化这一块的，什么意思？我们会把所有的仓库的规划把它的这些参数，把我们仓库的模型，把我们的业态和订单的结构和消费的特性等等这些数据，通过我们后台机器人的模拟，按照我们仓库一比一在仿真模型下面，把我们现在运营的情况，按照我们理论设计和要达到的效果，包括我们真人实地运营的效率，包括我们的身体的一些需求，当把这些参数设计进去的时候，这个仓库该怎么规划，该怎么存放？统统要交有我们的这个数字男生做我们仿真的模拟，去实现这个库区到底怎么去布，这个仓库怎么去规划？真的实现数字驱动我们的业务规划，这样我们能够看到过去的效果和未来要达到的效果，现在达到什么水平，要做到什么样的效果，从一个体系化的解决方案上，解决我们仓储从规划到运营的一个操作，这是在仓储这一块。

    同时在谈仓储的时候是离不开一件事，这是我们供应链的一个模式。在我们仓储的一个业务进行模拟，或者在进行我们框架设计的时候是离不开我们供应链，这一块往前走，供应链需要做一些销售的预测，需要我们根据平台、根据单品，根据历史的一些销售数据对销售进行预测，包括对我们的分单的逻辑，我们如何解决配的资源，如何解决仓生长出来的分拨能力这样一个资源。这里重点谈两块，一个是关于在仓内在做什么样的智能化运作，在供应链上面我们能做什么样的调整，目前在苏宁体系里面，除了平台运营之外，我们是三大系统，一个是乐高，为什么称之为乐高？就是我们仓库的WMS、运输的TMS、EDS，ASES，这五套系统是联合组合，根据客户的需求搭建我的系统的组合方案，实现对外服务的时候，提高我们的这样一个赋能和服务模型。在运营层面是有天眼对数据的支持，主要是AI的中台对我们智能化的运作这一块进行体系的搭建，这三的体系下面，总共我们有117套系统去支撑整个智慧物流的生态，当然后面的大数据，包括我们对前台的对接等等，都是通过这三大平台去做的。

    一样，我们在三大领域，无人仓和无人运输、无人配送尚民都有实际性的投入，包括在这里面还会进行展示的，在南京的盛威尔（音）前后投资应该将近10个亿了，也是基于货端的技术。我们有很多实际的投入，投入进去的时候真正起到量产的确实有点少，为什么？我们实际运营当中到底要考虑哪些事？为什么都没有实现大面积量产，我们南京的这样一个自动化投入这么大，带有一些我们的一个宣传因素在里面，并不是真是的数据。在智慧物流里面，可能我们智慧的大脑在数据和AI这一块的建设，现在在应用场景里面最广泛的，但是在设备这一块配套我们这一块智能化的大网，包括我们需要配置的设备，我们突破的点，我觉得还是比较少。

    第二个模块想跟大家谈一谈苏宁的地产，今天在这不是做广告，为什么谈这个模块，也是我们未来仓储里面做的第二件事情，是什么呢？苏宁的零售对我们的收益不仅仅只是一个客群，不仅仅只是一个流量，还有更大的一块作用来自于苏宁到全国对子公司的布局，所以我们在全国拿了很多地，这些地未来对于苏宁来说是我们未来重要需要运作的一个资源。截止到目前，我们全国有1200万平方的仓库面积，储备有15000亩，对于未来截止到明年年底，我们应该超过50万平方的仓库，一个园区超过50万平方的仓库，我们会超过五个。超过30万平方的一共超过12个，所以超大的物流选园区将是我们运作的重要核心，在这个园区里面我们到底是做什么？我们是做园区生态还是做生态园区？我们如何让这个园区更有价值？尽管我们在服务上面提供了定制、租赁等等这些，都不是我们未来要做的核心，如果把这个园区的生态做活，所有的服务都在里面，无论是高中低档都得转到我的需求点，都能在这个地方一站式去解决到仓到配整体的解决方案，这是我们未来要做的，不仅仅是做仓库的租赁，而是如何做好一个生态园区。去为客户提供更有粘性的服务和最低的运营成本。这是在我们仓库里面，未来需要做的第二件事情。

    在这里，我举三个例子，我们目前智能服务这一块做的事，前面谈到那么多概念的东西，我们实际应用层面有哪些内容？第一个是关于销售这一块，当然我们有天然的优势，我们有自己的销售平台和我们的物流，包括后台的大数据体系是连成一体的，我们很多的一些数据，促销的一些政策，销售的一些趋势能够获取到很多的信息，通过机器的学习输出我们的销售的模型，销售预测在我们整体内部运营当中，已经形成行之有效的预测机制，第二个就是智能的分仓，为什么是分16个仓？为什么不是18个、19个、30个，智能的分仓，哪些需要铺下去？铺多少？我们如何去控制，我的补货应该如何去实现，科学的分藏和补货，这是我们第二大供应链的应用。这是关于我们的一个智能服务上面供应链应用的整个案例。

    第二个案例聊一下关于智能化这样一些数字化的运营，在沉淀组合上面，苏宁提供的服务是从供应商到最后一公里到客户的配送，到客户的设备维修，一整套的服务在苏宁是有完整的解决方案。从整个顾客订单产品开始到产品的生命周期结束，顾客所需要的服务都能通过我们闭环列目当中，追踪到各种数据，包括向上供应商提供产品的优化，向下为客户提供专业的上门的安装维修等等社会的服务。

    第三个模型是未来核心发力的，是社区生态这一块，依托家乐福，我们苏宁易购小店，社区打造一小时生活圈，首先商品要必须在客户周围。我们有这么多线下的门店，我们有这么多家乐福的店，有这么多苏宁小店，去构建我们社区网络，包括在没有建造小店的地方设置我们的前置仓，实现我们线下社区服务这一块的销售的覆盖，这是我们服务的一个最终解决方案。刚才谈到了这么多，我们现在面临很大的一个压力，就是来自于人工成本的压力，我们看到每年都在上涨的人工成本，但是这个自动化要求配智我们这样一套电商或者智慧物流的运作面临哪些问题，面临做运营的第一个考虑是成本，说实在的现在很多成本投不下去，一块就是垫货，但是在行业利民还不能做到一个人不用，稍微投一点设施都是成本，现在的ABC发货，菜鸟都是五毛六毛，大中型建起来我们才一块，这个社会成本都超越了我们的人工成本，这是一个，这是我们面临的痛点，第二个痛点自动化解决的工序有限，无论是货到门还是我们的一些改变，解决的是我们的电子商务的减少环节，都在考虑减少环节，但是真正减少环节在我们整个环节里面占多少35%到40%，不到50%。我们现在所有谈到应用的更多的是在包装，更多的劳动上，我们怎么来解决。第三个就是空间运营比较差，谈到机器就谈到通道。

    这个平面不够立体，仓库要面积，设备要面积，怎么去谈？这是一个很大的难题，我们投入的自动化设备跟我们搭一座高架整体水平要差很多，甚至我们机器人还干不过我们的国家的承运效果，这是我们面临的现实，我们先用的库都是9米、12米的库，甚至在筹划未来会建48的高度的库，面临这样一些高库的时候，我的设备怎么跟现场运营结合起来，这是第三大痛点；第四大痛点就是作业的柔性，刚才其实也提到了作为目前中国电商无论是哪个，特别是双11这样的规模，都是三到五倍的增量，而我们作业的柔性，设备在这个时候的弹性就表现的非常的明显。我的人别说五倍，十倍我都能搞定，但是机器高不定，作业柔性是非常差的，也是我们需要去解决的，刚刚我讲的园区里面多货区，我一个补出来的仓，仓库跟仓库之间不怎么去运载，双线加起来都是很大的成本投入，我如果在一个30万、50万平方米里面多获区之间，我也能用最合适的成本解决掉我们这样一个运作呢？也没有很好的解决方案，遇到多个货区，整架的天桥等等这些东西，这些通道都是造价很高的，一投就是一两百万。在多货区的作业衔接上是个问题。

    第六个我们入库所有的商品，看起来非常简单的环节，我们会效率很高，我们入库上架的要求很高，必须按照机器的规则对商品进行处理，我们才能够去上架，如果你不这样，这个效果还是达不到，前端处理的效率其实是很缓慢的，效率是极其低下的，如何去解决？我们一个输送线可能一小时跑60个包裹很高了，但是当我一小时输送线，日常三条输送线能够解决掉，大于五倍的时候怎么办？我又加不了，但是人跑的速度就那么快，我们怎么办？解决不了。所以说对于我们一个仓关来说，我们有很多东西可以通过系统排层，通过系统仿真，可以通过系统实际的模拟达到指导我们运营，设备如果替换了我们人工，我们要面临的问题我认为未来要走的路还是很长。欧美高于我们十倍的人工成本，但是他们的自动化也没有很大面积推广。我们去实现设备在道路或者在内地的一个应用，一机器设备降到国外的十分之一以下，第二未来在人工成本上面可能要翻到十倍上去，我们什么时候找到盈亏的平衡点，可能这个时候是我们设备应用，未来可能会大面积去应用的周期和转折点。

    最后一个内容跟今天的主题倡导的一些东西，先进的设备的一些分享等等这些东西，可能不是大家想听到的内容，但是我觉得是未来我们要做的事，希望在座的专家给我们提供更好的解决方案。